企业简介：
1988年，张永舵筹借了7000元钱，在威海市区的古寨路建了一个30多平方米的平房，开起了“净雅饭庄”。历经22年，净雅已由最初30平米店面的小型包子铺，发展成为总营业面积9万平方米、员工近4000人、总资产达18亿的大型餐饮集团。2005年，净雅在短短的15个月内投资8亿元在京城连开3家大型分店，引发了北京高端餐饮市场的新一轮风暴。
从2009年起，净雅一方面实现正餐的扩张，在北京及山东省内的济南、青岛、临沂、烟台、潍坊等城市实现连锁，与此同时完成自助餐示范店的建设，力争用5年时间把版图拓展到50家直营连锁店，此外还要完成对两家餐饮连锁企业的收购。2010年，上市成为净雅的首要战略任务，净雅希望通过上市，进一步规范公司的运作与管理，完善内控制度建设，为客户、股东、员工、政府创造价值回报。
面临挑战：
随着经营规模的日益扩张，净雅的供应链涵盖日常数千种原料的采购、仓储及后续账务处理，以及大量的固定资产、异地工厂、城域中央厨房、供应商管理等需求。在一般餐饮企业的日常管理中，容易出现监管漏洞，诸如供应商档案不准确难以进行评估；采购缺乏监管导致额外的库存积压；采购订货、收货、入库、付款缺乏监督；容易出现错收货、多收货、付款错误等等。
净雅中央厨房的计划调度员通过手工收集各门店的需求，结合现有库存现状，下达采购计划和生产计划。然而手工EXCEL面对门店大量的原料转换、订货、收货、领料、半成品入库、发货出库等业务显得很吃力，不能及时查询各门店的历史耗用数据，存在流程不畅、差错率高、效率低等问题，难以匹配中央厨房的加工能力、城域储运部的储存能力和配送运输能力。而且通过原料耗用量进行需求预测，与实际需求存在较大的差异，很难有效指导前厅销售。
由于品牌活动需要由集团总部统一管理，由各门店分散执行，存在地域分散、数量众多、周期不确定等客观因素。缺乏统一的管理机制，实际执行和检查的时候就会有所遗漏，并且过程中的数据散乱，无法实现效果评估及提供决策分析，更无法进行长期的汇总及周期对比。
应用亮点：
全面协同供应链：建立完善的供应商管理体系，加强供应商绩效考核；同时建立集团统一的物料编码管理体系，实现业务协同和业务财务一体化。在日常管理中加强质量，及时供给，降低成本，优化库存，能够跟踪与管理加工和配送。
高效中央厨房：净雅将所有的需求计划进行集中管理，通过EAS系统的主生产计划和物料需求计划（MPS/MRP），根据制造策略自动将门店需求传递到集团中央厨房和城域中央厨房，实现了集团协同制造——这种方式使得净雅的生产更为平衡、高效和准确。
菜品日成本管理：通过菜品日成本的成功应用，净雅实现了集团统一管控的成本管理体系，分配标准又可结合实际业务和加工工艺进行灵活定义，有效支持了餐饮的多种业态。通过成本核算体系的快速复制与推广，使得成本数据与业务数据紧密集成，为日常业务开展和考核提供了及时准确的决策依据。
及时准确的菜品定价：净雅成功统一了各类商品定价过程管理，管理者可以随时查看商品的历史定价情况，为以后的商品定价提供决策支持；同时可查看各类商品的毛利率和成本变动情况，为触发定价流程提供决策支持，做到菜品定价的及时、准确、有效。
“一卡通”提升上座率10%：净雅不仅实现了集团财务统一管理，并且在EAS客户关系管理系统的应用包括客户信用管理、客户关怀、客户开发维护、客户投诉建议、评价管理等等，通过信息规范与合并，保证了客户信息的唯一性，为净雅的个性化服务提供依据，指导客户关系的维护，不断提升客户满意度。同时，净雅实现了多维度的客户价值管理，通过系统为经营业绩分析、消费行为分析、客户成本分析等提供数据支持，进而为企业经营决策提供依据。实践证明，凭借EAS为客户关系管理提供了强有力的工具支持，净雅实现了复杂的会员卡政策和返点促销管理，上座率和收入都因此提升了10%。
基建及物业的全生命周期管理：净雅应用金蝶EAS实现了基建项目从立项、成本测算、设计、招投标、现场施工、竣工验收 、交接、项目后评估的全生命周期管理，并体现了净雅对于基建业务特色的设计管理、全方位的进度管理、精细化物资管理的要求。在物业管理方面，EAS所处理的业务范围涉及到净雅保障中心信息化部分的各个环节，包括基建与保障的项目交接、设备设施的全生命周期管理、日常的保障业务等。
全过程品牌活动管理：有效的管理手段，统一了净雅品牌传播、促销活动的全过程管理，可随时查看各活动的开展监控情况，方便管理人员查看已完结项目的评估效果，并实时监控各活动的状况，包括当前正开展的活动概况、活动效果等。
